在今天，很难说一家零售企业是纯线上或纯线下。
说明零售业已进入新阶段：线上与线下正在全面融合，界线越来越模糊。
在这种背景下，国美也进入了新的战略阶段。在过去几个月里，国美的动向明确传达出这样一个信号：在企业稳健经营的基础上，即将迎来一次充满新热情与新动力的大爆发。
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“家·生活”实现闭环
国美整装待发
自去年进入“家·生活”战略第二阶段以来，国美陆续建立了线上、线下、供应链、物流、大数据&云、共享共建六大平台，形成完备的零售经营闭环，持续加速推动“家·生活”战略落地。
近期，从8月中旬到10月末提出“全零售生态共享平台”，期间国美历经落地三大物业长期租赁协议、组织架构再变革、线上平台“真快乐”APP改版，这一系列关键动作预示着围绕“家·生活”战略构建的国美生态闭环已初步实现，一个崭新的国美吹响了起航号角。
我们依次来看这些动作和背后的意义。
首先是落地三大物业长期租赁协议。国美零售与控股股东旗下的国美管理签订租赁协议，上市公司国美零售以178.65亿元人民币获得三处优质物业20年租赁使用权。三处物业分别为位于北京中关村的国美商都、北京朝阳的鹏润大厦和湖南长沙的湘江玖号。三处物业以非现金对价方式支付，一方面可以大幅减轻上市公司压力，另一方面可以实现继续以轻资产模式运营。三处资产并表也优化了国美零售的资本结构，上市公司整装待发。
这个动作标志着国美“家·生活”战略第二阶段持续落地，线下场景进一步走向轻而优、美而全，占位消费者生活核心区位，夯实未来战略锚点。
加大线下实体店布局力度，已成电商共识。而线下正是国美的核心优势，作为最早搭建自有供应链体系的零售平台，国美零售多年来的深耕非一日之功，目前国美积累了丰富的SKU和深厚的厂商资源，建立了送装同步、家电全生命周期管理等颇具特色的售后服务体系和管理办法，直至今天，这些依旧是国美的先发优势。
第二个动作是国美零售宣布托管大股东旗下的5家资产公司“国美家”“共享共建”“打扮家”“安迅物流”“国美窖藏”。这5家公司与国美零售生态密切相关，进一步加速了六大平台的完善与协同。之后国美零售针对包括5家托管公司及6大平台，进行了组织架构重要调整和人事任命，各高管已全部就位，为国美战略推进提供组织保障和团队支撑。
线下战略锚点敲定，六大平台完成新管理层集结，意味着国美吹响了全零售生态布局的号角。通过共享共建的方式，国美将对外输出全栈式技术设施服务能力，还将加速用大数据、互联网云平台改造提升传统产业，增加优质产品和服务供给。比如第三季度，国美与供应链企业怡亚通达成合作，旨在共同孵化一批符合95后年轻消费者需求的新国货品牌。
第三个动作是线上平台“真快乐”完成改版。改版后，重点打造“购”“乐”两大板块。背后依旧是要充分发挥国美深厚的零售经验，依托买手精选、推出品质低价的真选商品，国美自营+联营的双规模式、“4+N”标准升级，种种迹象都表明国美要重新夺回“用户是上帝”这一零售真理。
这一系列动作的落地从侧面反应了国美每一步落子背后，都紧紧围绕“家·生活”战略，逐渐形成产业协同与强大合力，“家·生活”战略闭环初见规模。这也为国美在下一阶段全面构建“全零售生态共享平台”奠定了坚实基础。
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“全零售”关键是“全”
显然，对于零售业来说，资源融合与开放共建是大势所趋。
从国美在过去几年的发展路径来看，线上新模式与线下供应链的融合得到了市场的积极反馈。一方面得益于抓住了行业发展趋势，更重要的一方面则是国美自身的资源禀赋得到了充分发挥。
国美的核心优势在线下，继续发挥优势需要构建更宽广的生态型管道。
值得一提的是，在过去数年内，国美最核心的线下能力也在稳步升级。截至目前，国美“数字化门店”已超4000家，线下门店数量和质量构建的雄厚线下实体经验是国美区别于其他零售商或电商平台最具识别度的价值。
随着“家·生活”战略的持续推进，10月11日，在国美“家·生活”战略第二阶段实施路径——国美零售媒体交流会上，“全零售生态共享平台”的提出正是基于行业趋势与自身核心能力的融合考量。全零售生态共享平台，可以概括为五个“全”：全场景、全链路、全业务、全模式、全共享。
“全”，意味着更融合、更宽广、更有想象空间。
天地融合的全场景，充分调动全国四千多家门店，将卖场变为家庭生态展示区。包括“进、销、存、配、服、送、安、维、保、换”等零售与服务环节的全链路，构建“人、货、场”的全新连接与全新体验。
而全业务则意味着国美在下一阶段将不再拘泥于销售，而是深入供应链上下游，B端、C端同时发力。
以零售为基础配合娱乐化、社交化、内容化的营销手段，建立起国美线上线下一体化融合的全模式，涵盖家用、家电、家居、家装、家服务、家娱乐、家社交等全品类细分行业，为B端伙伴赋能，最终实现供应链全链条升级和成本优化+线上线下场景的优化，更专业化地调动更多资源与可能性，以“全共享”共同推动行业发展。
而六大平台的共享与互补，将成为国美全零售发展的核动力。
比如线下通过线上系统赋能，实现“场地复用、分时复用、设备共享、人员共享”，供应链与物流联动建立以城市为单位、网格化覆盖的增密增厚全网络，大数据&云与共享共建平台则持续赋能合作方，共同孵化新物种，为新阶段的零售行业铺设新的想象空间。
事实上国美对于数字化的理解远超过外界认知，以数字化与供应链的共享互补为例，国美每一家“数字门店”的现货数据、库存流转数据与人员数据都已接入大数据&云平台，再将这些数据实时同步到供应链平台与物流平台，各平台及平台商家可实现即时互通与互享，商品流转和运营效率得以提升。
数字化门店直接打通了用户消费需求与上游制造能力的对接，国美定制商品随之大幅上升，占比攀升至四成以上。随之，国美又拉开物流资源与门店资源的对接，进而开创了最快30分钟送货上门的“闪店送”服务，大幅提升了零售物流效率和消费体验。
再以供应链的核心进阶为例，其实说到底，门店规模与数字化运营的背后离不开零售的核心：更有竞争力的供应链能力。基于供应链赋能，六大平台协同，国美可以实现对商家、商品和服务实现全链路管控与核心能力共享。
这正是“融合生态”的真意。不得不说，国美对线下资产的经营和重视，并未因数字化的出现而减缓，反而积极应用数字化打开了新局面，这种“随时迎战、战之能胜”的应变能力或许才是国美立于不败之地的根本。
当核心能力嫁接数字化持续升级之后，新的场景自然浮出水面，这就是“全零售生态共享平台”的底层逻辑。
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从新零售到全零售的蜕变
回顾这些动作以及背后的含义，能清楚地感知到国美对于下一阶段的雄心壮志。以倪叔个人的观察来看，全零售的本质，是新零售之后的新世界。
如果说新零售切中的是数字化对传统零售业态的赋能，全零售的含义比新零售的层级更高，意味着零售资源与核心能力的全面融合、优化，然后催生新物种、新形态。
国美“全零售”战略瞄准的就是这样一个未来。
一方面，这是国美继续出发的自身需求，另一方面，国美眺望的格局是很大的。
中国经济正在从增量进入存量时代，这意味着深度挖掘消费需求、建立更有张力的内循环系统是必然要求，国美“共享共建”的倡议，本质上是一个双向循环，优质企业输出价值赋能伙伴，同时吸纳各环节资源共同创新，最终实现供需系统、消费者生态、全社会价值的整体提升。
单纯的零售商或电商平台已不足以概括国美。从这个角度而言，国美全零售布局的目标不是一城一池，而是能在其核心能力基础之上构建像森林一样可内生循环和强劲蔓延的零售生态世界。
国美近期的关键动作，其实总结起来都是同一个方向：多年来稳健修炼内功的国美，历经一年多的准备，此刻要再次出发了。