2025年，京东集团在商业布局上接连投下重磅炸弹：2月11日正式宣布上线外卖业务，紧接着在6月18日官宣进军在线旅游（OTA）市场。这两大举措，标志着京东在深耕零售主业多年后，开始向本地生活服务领域发起全面进攻，引发了市场的广泛关注与热议。

京东为何在2025年这个时间节点，选择外卖和OTA这两个竞争激烈且已有巨头盘踞的领域作为新的突破口？这仅仅是业务版图的常规扩张，还是在核心电商业务面临增长瓶颈、亟需开辟第二增长曲线背景下，一次深思熟虑的战略转型？其背后，又反映了京东怎样的焦虑与雄心？

京东的“中年危机”与增长焦虑

在探讨京东为何大举进军新领域之前，有必要审视其自身的发展状况。尽管京东依然是中国电商行业的重要一极，但近年来，其核心零售业务面临的挑战不容忽视，增长焦虑已成为驱动其战略调整的关键因素。

从营收数据来看，京东的增长步伐已明显放缓。根据公开财报信息，京东集团2023年全年收入为10847亿元人民币，同比增长3.7%。进入2024年，全年收入达到11588亿元人民币，同比增长6.8%。虽然营收体量庞大，但个位数的增长率与早年间的高速扩张形成鲜明对比，显示出传统电商业务（尤其京东以自营模式为主）在市场日趋饱和、竞争白热化的背景下面临的增长压力。

在商品交易总额（GMV）方面，京东自2021年后便不再公布具体数据。据相关媒体报道，2024年京东整体GMV约为4.5万亿元。而另有第三方机构如新茅榜数据显示，2023年京东GMV为35394亿元，排名第三，首次被拼多多超越。亦有媒体推算2024年淘天集团GMV约8万亿元，拼多多为5.2万亿元，抖音电商GMV约3.34万亿至3.5万亿。这些数据表明，尽管京东GMV规模仍处行业前列，但其增速面临严峻挑战，甚至在部分统计口径中排名有所下滑，这无疑加剧了京东寻求新增长点的紧迫感。

在用户层面，尽管京东在2025年第一季度的财报中披露，季度活跃用户数实现连续6个季度同比双位数增长，增速超过20%，且2024年第四季度活跃用户数和购物频次同比继续保持双位数增长。然而，这需要放在中国整体电商用户红利见顶的大背景下审视。根据相关分析师指出“流量红利过去，用户增长已逐渐见顶，不可能无限增长，更应聚焦在用户的留存时间、高质量用户的培育上面”。用户获取成本的持续上升，以及如何在存量市场中有效提升用户粘性和单用户平均收入（ARPU），是京东面临的长期挑战。

利润方面，京东近年来表现尚可。2023年，在非美国通用会计准则下（Non-GAAP），归属于普通股股东的净利润为352亿元人民币，同比增长24.7% 。2024年，京东实现经营利润387亿元，非美国通用会计准则下经营利润为440亿元。这种利润增长，部分得益于京东在成本控制和运营效率提升方面的努力，例如通过“降本增效”策略。然而，单纯依靠压缩成本和提升效率难以支撑长期的可持续增长，企业发展终究需要新的、有力的营收增长点来驱动利润的健康增长。

京东的核心业务——京东零售，一直是集团营收的绝对主力。根据富途牛牛数据，2024财年京东零售营收约1.02万亿，占集团总营收（抵消前）约87.67%。这意味着京东零售的增长状况直接决定了整个集团的业绩表现。京东以3C家电等标品起家，这些品类在早期为其赢得了市场和口碑，但随着市场渗透率的提高和消费趋势的变化，这些传统优势品类的增长空间逐渐收窄，面临增长天花板。因此，拓展新品类、新业务、新场景，对于优化收入结构、分散经营风险至关重要。

战略意图与问题弥补

面对核心零售业务的增长瓶颈和日益激烈的市场竞争，京东选择在2025年大举进军外卖和OTA领域，并非简单的业务扩张，而是深思熟虑后寻求破局与重塑的战略举措。这两大新业务的布局，旨在弥补京东在流量、用户粘性、消费场景以及盈利结构等方面的短板，并试图构建新的增长引擎。

京东于2025年2月11日正式宣布上线外卖业务，并启动“品质堂食餐饮商家”招募。此举的核心战略京东应该有着自己的考量，外卖作为典型的高频消费场景，能够显著提升用户打开APP的频率和停留时间，增强用户粘性。

这对于以低频、高客单价商品（如3C家电）为主的京东而言，具有重要的战略意义。高频的外卖服务可以为京东主站的电商业务（尤其是低频高毛利品类）导入宝贵流量，形成“高频带低频”的效应。数据显示，京东外卖业务对PLUS会员增长起到了积极作用。

外卖是即时零售生态不可或缺的一环，京东通过其“秒送”频道，整合了外卖、生鲜、商超、医药等即时配送服务，致力于打造一站式本地生活服务平台 。此举不仅能够满足消费者对“万物到家”的即时性需求，也是对美团等竞争对手在即时零售领域布局的直接回应，意在巩固并拓展京东在“快”这一核心用户心智上的优势。

继外卖之后，京东于2025年6月18日正式宣布进军酒旅行业，其战略意图在于，瞄准高利润市场，寻找新营收增长点相较于竞争激烈的实物电商，OTA行业（尤其是在线酒店和机票预订业务）通常拥有更高的利润率。例如，数据显示携程2025年第一季度毛利率高达80.32%，同期美团酒旅业务的经营利润率也达到38.5%。对于亟需新增长引擎和更高利润来源的京东而言，OTA市场无疑具有较大吸引力。

盘活高净值用户，提升ARPU值：京东积累了庞大的用户群体，其中包括大量消费能力较强、忠诚度较高的PLUS会员以及企业客户。这些用户群体天然存在差旅和休闲旅游需求，与酒旅业务高度契合。

巨头环伺下的突围

京东选择的外卖和OTA赛道，均非蓝海。相反，这两个市场都已形成了相对稳固的竞争格局，头部玩家拥有强大的用户基础、商家资源和运营壁垒。京东的入局，无疑将面临激烈的存量博弈。

中国外卖市场长期呈现美团和饿了么双寡头垄断的格局。根据相关报告数据，两者合计占据约92%的市场份额。用户消费习惯已经养成，本地化运营能力和商家网络构成了极高的进入壁垒。

外卖行业京东将要面临的的挑战在于，商家资源获取，美团、饿了么与大量餐饮商家深度绑定，京东需要在短时间内争取到足够数量和质量的商家，尤其是头部连锁品牌和本地特色餐厅。

另外，用户已习惯在美团、饿了么点外卖，京东需要投入大量营销资源来培养用户新的消费习惯，并传递其“品质外卖”的价值主张。其次外卖业务高度依赖精细化的本地运营，包括商圈开拓、骑手管理、客诉处理等，这对京东的组织能力和执行力提出了考验。最后无论是吸引商家（如“0佣金”）、补贴用户，还是建设和维护骑手团队，都需要巨大的资金投入，盈利周期可能较长。

在线旅游（OTA）市场同样竞争激烈。根据新浪财经的分析，携程在高端酒店和商旅客户领域占据主导地位（2024年GMV市占率高达56%），美团则凭借其“到店+住宿”场景在三四线城市和中低端酒店市场拥有庞大用户基础（GMV市占率13%），同程（市占率15%）依靠微信生态获取流量，飞猪（市占率8%）则背靠阿里主打年轻客群。这些头部玩家已构建起强大的供应链网络和品牌认知。

外卖行业京东将要面临的的挑战在于，核心资源获取，高星酒店资源大多被携程等头部OTA深度绑定，机票等大交通资源也高度集中，京东在供给端面临资源不足的困境，部分产品可能仍需依赖其他OTA平台供给。品牌认知度不足，在用户心中，京东更多是电商购物平台，而非酒旅预订平台。尽管京东早在2011年就上线机票业务，2014年推出“京东旅行”频道，但酒旅业务始终未能形成强大市场影响力。

更为让人头疼的是，旅游产品售后服务的复杂性，旅游产品（如机票改签、酒店预订取消、行程中突发状况处理等）的售后服务链条长且复杂，对客服体系的专业性和响应速度要求极高，这对京东现有的客服体系将构成挑战。

内部支撑与外部挑战

京东大举拓展外卖与OTA业务，虽然体系内部的资源和能力可以作为一定的支撑，也必然面临诸多内外部的风险与挑战。能否成功驾驭这些新业务，将考验京东的综合实力与战略智慧。

虽然京东集团有庞大的体系确是能给与新业务繁多帮助，但是京东深耕已久物流与供应链能力,在外卖领域并不能将体系的能力直接赋予。反而在京东旗下比较透明的达达集团（京东秒送）在即时配送领域能做一部分的支持。除此之外，京东科技（原京东数科/京东金融）在云计算、大数据、人工智能等领域反而能为京东外卖做提供更多地支持。特别是京东拥有众多活跃用户，特别是其中规模庞大且消费能力强、忠诚度高的PLUS会员群体，是新业务冷启动的重要流量来源和种子用户。

外部潜在风险与挑战不容忽视，外卖和 OTA 行业向来是 “烧钱” 大战的高发地。从用户补贴、商家激励，到骑手团队建设与保障（如外卖骑手 “五险一金” 成本），再到市场推广和技术研发，都需要持续巨额资金投入。

京东 CEO 许冉曾表示，早期会通过优惠券吸引新用户，但更追求可持续商业模式。新业务短期内难以盈利，甚至可能长期亏损，这对京东整体财务状况和战略定力构成严峻考验。有分析指出，京东外卖每获取 5% 的市场份额，或导致 80-90 亿元的财务亏损。

此外两大市场竞争异常激烈，外卖市场双寡头美团、饿了么，OTA 市场多巨头携程、美团、同程、飞猪等，均已建立深厚竞争壁垒。京东作为后来者，想要在这些成熟市场突围，难度极大，很可能陷入持久高强度的消耗战。

新业务快速扩张融入，必然带来组织架构变动。如为发展外卖和餐饮业务，京东新成立新通路部门。这考验着跨部门协同效率，以及新老业务团队在资源分配、企业文化等方面的融合，甚至可能引发内部冲突。京东历史上多次组织架构调整，也体现了其适应业务发展的持续探索。

外卖和 OTA 的运营逻辑、供应链管理、客户服务模式，与传统实物电商差异显著。京东需快速组建专业运营团队、积累行业经验。为此，京东不惜高薪从竞争对手处招募人才，有传闻称其以 3 倍薪资从 OTA 平台招募酒旅人才，足见人才储备的紧迫性。

外卖行业面临食品安全监管、骑手权益保障、反垄断审查、平台责任界定等政策压力，京东强调 “品质堂食” 和为骑手缴纳五险一金，也是为应对监管、提升社会责任形象。OTA 行业涉及消费者权益保护、数据安全与隐私保护、不正当竞争等监管重点，京东 “无捆绑” 机票策略正是对行业乱象的回应。

京东的新业务模式的市场接受度和执行效果存在一定的不确定性，外卖业务 “品质” 定位能否转化为用户付费意愿，OTA 业务供应链改造能否降低成本、吸引商家，都有待市场检验。

京东的多元化前途未卜

京东在2025年毅然决然地踏入外卖与OTA这两个充满挑战的新战场，是其在核心电商业务增长遭遇瓶颈、积极寻求第二增长曲线的关键战略举措。这不仅仅是业务版图的扩张，更深层次地反映了京东试图从一家领先的“商品零售”平台，向一个覆盖用户“商品+服务”全方位需求的综合性生态平台转型的雄心。

通过外卖业务的高频特性，京东期望激活存量用户、提升用户粘性，并为其即时零售战略注入新的活力；而凭借OTA业务的较高利润空间和对高价值用户的吸引力，京东则试图优化其盈利结构，并进一步挖掘其庞大用户群的消费潜力。

然而，前路并非坦途。新业务的开拓需要巨大的、持续的资金投入，短期内盈利承压几乎是必然。同时，外卖与OTA市场均有成熟的巨头盘踞，其用户壁垒、商家资源壁垒和运营壁垒深厚，京东的突围之路将异常艰难。

总而言之，京东进军外卖与OTA，是一场关乎其未来增长潜力和市场地位的豪赌。这不仅考验着京东的战略远见和执行能力，也将在中国互联网下半场的激烈角逐中，留下一笔浓墨重彩的商业案例。

作者：尼古

编辑：尼克

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