在本文发布前，有消息称刚刚阿里巴巴CEO吴泳铭向员工宣布，饿了么及飞猪即日起合并入阿里中国电商事业群，预示着电商平台走向大消费平台的战略升级。虽然这一举措的突然宣布差点打断了作者的文章发布，但是经过思考后个人认为，此项组织变动并不影响本文主旨，饿了么并入阿里中国电商事业群目前在这一领域依然是行业跟随者态势。————题外话

2025年6月，一封阿里巴巴内网的离职长信引发轩然大波。作者是在阿里服务15年的资深员工元安（花名），他以近乎“刀刃向内”的姿态，回顾了阿里的发展历程，直指公司在战略、组织和文化上的深层问题。

元安在信中直言，阿里近年来“失去了梦想”，曾经以使命驱动的团队如今变得唯KPI和利益至上。他特别提到，阿里收购或投资的多个业务在纳入体系后纷纷失去行业领先地位，其中就包括外卖平台饿了么。这一尖锐批评，道出了饿了么在外卖和即时零售战场长期处于跟随者位置的困境。

作为中国外卖行业的先行者，饿了么曾引领风潮，却在与美团的竞争中逐渐落于下风。如今，面对美团在外卖和即时零售领域的全面领跑，以及京东等巨头的入局，饿了么陷入了“既生瑜何生亮”的尴尬境地。它不得不跟随竞争对手的策略，却始终难以引领行业方向。

这种“跟随者”的困境，折射出互联网大厂在激烈竞争中创新乏力、战略迷失的通病。本文将以讲故事的方式，梳理饿了么与美团的竞争历史，分析即时零售时代的格局演变，以及饿了么在巨头环伺下的生存之道，并探讨其“失去梦想”背后的深层原因。

饿了么与美团：外卖江湖的双雄争霸

饿了么的创业初心与崛起： 饿了么诞生于2008年上海交大的一个宿舍，由当时还是在校大学生的张旭豪创立。最初只是为了方便同学订外卖，他们搭建了一个线上订餐平台。凭借对校园市场的深耕和快速扩张，饿了么在2010年代迅速成长为外卖领域的领军者。到2013年，饿了么已经覆盖全国多个城市，积累了大量用户和商户资源。当时，外卖还是新兴事物，饿了么以创新的模式和本地化运营引领行业，被视为“互联网餐饮”的拓荒者。

饿了么早期联合创始人

2013年底，团购起家的美团宣布进军外卖领域，推出“美团外卖”。这标志着饿了么迎来了最强劲的对手。美团凭借在团购业务中积累的地推团队和商户资源，迅速在各城市铺开。从2014年起，外卖市场进入“烧钱”补贴时代，美团与饿了么展开了激烈的用户争夺战。双方投入巨资发放优惠券、补贴骑手和商家，以抢占市场份额。据业内回忆，当时“补贴大战”之惨烈远超预期，原本张旭豪预计6个月就能结束的战斗，战线被大大拉长。特别是2015年底，微信开放“九宫格”入口接入美团外卖，为美团带来了海量流量。相比之下，饿了么当时主要依赖支付宝等入口，在社交流量上略逊一筹。

2015年前后，百度也加入外卖战局，推出百度外卖。一时间，外卖市场呈现“三足鼎立”之势。百度外卖依托百度的品牌和流量，主打高端白领市场，在北上广深等一线城市占据一定份额。然而，百度缺乏本地生活服务的基因，加之战略摇摆，百度外卖逐渐掉队。2017年8月，饿了么宣布收购百度外卖，将其纳入麾下。这一交易被视为饿了么对抗美团的重要举措。收购完成后，饿了么市场份额一度逼近美团，双方呈现分庭抗礼的局面。

就在饿了么与美团难解难分之际，阿里巴巴伸出了橄榄枝。2018年4月，阿里联合蚂蚁金服以95亿美元全资收购饿了么。阿里此举意在将饿了么纳入其新零售版图，补齐本地生活服务的短板。收购完成后，饿了么与阿里旗下的到店业务口碑合并，成立阿里本地生活服务公司。张旭豪等饿了么创始团队逐渐淡出管理层，阿里系高管（如王磊、韩鎏等）接任。背靠阿里这棵大树，饿了么获得了充裕的资金和资源支持。例如，支付宝、手机淘宝等App为饿了么提供了入口导流，阿里生态的流量和支付优势被注入饿了么平台。然而，阿里的整合也带来了阵痛。正如元安所指出的，阿里一系列收购往往“高开低走”，被收购公司在阿里体系中逐渐边缘化。饿了么并入阿里后，尽管背靠巨头，却未能扭转在竞争中的颓势。美团在外卖市场的份额稳步提升，逐步拉开与饿了么的差距。

美团在外卖大战中展现出强大的执行力和战略定力。王兴带领的团队以“无边界”的扩张策略著称，不断拓展业务版图。在夯实外卖主业的同时，美团陆续切入酒店旅游、打车出行、生鲜零售等领域，打造本地生活服务的超级平台。相比之下，饿了么在并入阿里后战略重心一度摇摆。阿里曾尝试将饿了么与口碑整合，探索“到店+到家”一体化，但效果不佳。口碑业务逐渐萎缩，饿了么也未能充分利用阿里电商生态的协同效应。有分析指出，饿了么没有充分发挥阿里的电商资源和用户基础，只是简单地将外卖业务与阿里生态拼凑，未能产生“1+1>2”的协同效果。与此同时，美团在外卖领域精耕细作，不断优化配送网络和用户体验，牢牢占据用户心智。到2020年代初，美团外卖已经稳坐市场头把交椅，市场份额达到饿了么的两倍左右。

外卖平台市场份额对比

根据交银国际预测，截至2024年月，美团外卖的市场份额（65%）已远超饿了么（33%）。这表明美团在外卖市场的主导地位进一步巩固，饿了么面临较大的竞争压力。

元安在离职信中提到，阿里内部的“阿里味”日趋稀薄，绩效考核导致内部竞争加剧、协作成本上升，员工逐渐以KPI和股票为导向，而非以客户价值为核心。这种氛围也影响了饿了么的发展。并入阿里后，饿了么的创始团队退出一线，阿里派来的职业经理人主导公司运营。

有饿了么老员工感叹，公司从充满激情的创业团队变成了大公司的一个部门，决策流程变长，创新活力下降。相比之下，美团内部保持着更强的创业文化和狼性精神，敢于尝试新业务、新策略。这使得美团在竞争中往往快人一步，而饿了么则显得亦步亦趋。例如，在配送模式上，美团较早布局了自有配送团队“美团专送”，并利用大数据优化派单路线；饿了么虽然也有蜂鸟配送，但在效率和规模上一度落后于美团。在用户运营上，美团推出了会员积分、红包雨等玩法，牢牢黏住用户；饿了么则多次跟随推出类似活动，但效果平平。可以说，饿了么在外卖江湖的双雄争霸中，逐渐从引领者变成了跟随者。

即时零售时代的格局演变

随着外卖市场进入成熟期，“即时零售”成为新的风口。所谓即时零售，是指通过O2O平台，在30分钟到1小时内将商品配送到消费者手中的新型零售模式。这一模式最初以外卖送餐为起点，逐步扩展到生鲜果蔬、日用百货、医药美妆等全品类。从“外卖”到“万物皆可外卖”，即时零售正在重塑消费者的购物习惯。

面对即时零售浪潮，美团率先发力，将其视为下一个增长点。早在2018年，美团就推出了“美团闪购”业务，将超市便利、生鲜果蔬等纳入30分钟配送体系。经过几年的培育，美团闪购在2020年代进入高速发展期。美团依托其外卖业务积累的庞大骑手队伍和商户资源，将“高频外卖”与“低频零售”相结合，通过“高频带低频”策略实现生态协同。也就是说，以外卖的高粘性用户带动商超、生鲜等零售业务的增长。数据显示，美团拥有超过700万名注册骑手和千万级合作商家，这构成了其即时零售的强大基础设施。

2023年，美团进一步将“美团闪购”品牌独立运营，在App内给予入口支持，并提出“30分钟万物到家”的口号。美团闪购的品类覆盖蔬菜水果、酒水饮料、数码家电、母婴用品等众多领域，几乎囊括了日常生活所需。2024年，美团宣布未来将投入1000亿元用于即时零售业务，加速拓展“闪电仓”等新供给模式。闪电仓是美团打造的前置仓便利店，由第三方商家运营、美团提供流量和技术支持，目前已在全国铺设数万个闪电仓，成为即时零售的重要供给力量。可以说，美团在即时零售赛道上已经建立了领先优势，形成了从餐饮外卖到万物零售的完整生态。

面对即时零售的巨大潜力，电商巨头京东也不甘落后。京东以自营物流见长，在B2C电商领域拥有良好的履约口碑。然而，在即时配送领域，京东过去主要依赖与达达集团合作的“京东到家”平台。2022年，时任京东零售CEO辛利军首次提出京东要进军外卖领域，以完善即时零售版图。这一计划因疫情等原因一度搁置，直到2025年初重新启动。

2025年2月，京东正式上线“京东外卖”业务，高调宣布对入驻商家采取“0佣金”政策，在短期内迅速吸引了大批餐饮商户。京东还利用自身物流体系，将传统快递员转型为兼职外卖骑手，以充实运力。据报道，京东外卖上线仅40天日订单量即突破百万单，6天内将骑手招聘目标从5万提高到10万，显示出强劲的增长势头。为了提升用户体验，京东推出“超时免单”政策：订单配送超过20分钟未送达则全额退款，以此倒逼配送效率提升。同时，京东联合达达快送打造“分钟级”配送网络，在一二线城市实现了大部分商品1小时内送达。京东的入局被视为对美团的直接挑战。京东希望凭借其供应链优势和物流能力，在即时零售领域分一杯羹，同时牵制美团在本地生活领域的扩张。

相比美团和京东的主动出击，饿了么在即时零售时代显得被动许多。在外卖大战后期，饿了么就已经开始尝试拓展品类，从送餐延伸到送生鲜、送药品等。2020年，饿了么推出“全能超市”频道，接入大型连锁超市和便利店，提供日用品的即时配送服务。然而，这些尝试大多是零散的，未能形成清晰的战略。直到2022年前后，饿了么才明确将即时零售定位为新的增长曲线。

在2023年的一次战略发布会上，饿了么提出未来三年要开出10万家“近场品牌官方旗舰店”，专注建设“符合饿了么特色的即时零售”。所谓“近场品牌官方旗舰店”，是指饿了么平台引入品牌商直接开设线上店铺，通过平台的即时配送网络，让品牌能够更贴近消费者、提供极速服务。这一思路类似于美团的闪电仓，但更强调品牌官方入驻。饿了么希望借此模式，吸引更多知名品牌和连锁商家上线，丰富平台供给。

然而，饿了么的转型步伐明显落后于竞争对手。美团早在2020年就推出“闪电仓”并迅速扩张，而饿了么直到2024年才成立专项组织跟进类似项目，盒马（阿里系新零售业态）也在2024年才试水前置仓模式。三年的时间差，使得美团已建立起深厚的业务壁垒。有行业评论指出：“阿里作为新零售的提出者，在即时零售赛道上的反应却迟缓”，美团的领先优势正是来自于这种先发投入。此外，阿里在组织架构上的调整也影响了饿了么的发展。2023年，阿里巴巴启动“1+6+N”组织变革，将业务拆分为多个独立集团。本地生活板块虽然仍由集团控股，但获得的资源支持相对减少，阿里不再一味为饿了么“输血”。在这种情况下，饿了么不得不自力更生，寻求新的增长点。即时零售被视为饿了么突围的关键方向，因为外卖市场“美团独大的格局已定”，饿了么难以在外卖份额上取得突破。

进入2025年，即时零售赛道呈现“三国杀”局面：美团、京东、饿了么三强鼎立，各出奇招争夺市场。美团依托外卖主业的流量和配送优势，在即时零售领域全面开花；京东凭借供应链和物流优势，以低佣金和补贴迅速切入外卖和商超配送；饿了么则背靠阿里生态，试图整合淘宝、支付宝的流量资源，与美团抗衡。值得注意的是，阿里系内部也开始协同作战——2024年底，淘宝App上线了“淘宝闪购”频道，整合饿了么的即时配送能力，将淘宝的海量商品与饿了么的本地商家和骑手对接。这意味着消费者在淘宝下单生鲜、药品等商品，也可以由饿了么的骑手就近配送。这种阿里生态协同被视为饿了么反击的一张“王牌”。

然而，从目前来看，美团和京东的攻势更为凌厉。美团在2025年上半年发起了大规模补贴，推出“神抢手”“天天神券”等活动，投入数十亿元刺激用户下单。京东则延续“0佣金”策略，并联合品牌商推出特价秒杀，以价格优势吸引用户。在这场补贴大战中，饿了么被迫跟进，于2025年4月宣布启动“饿补超百亿”补贴计划，拿出超过100亿元用于用户优惠。饿了么表示不打“口水仗”，只发真福利，希望借此挽回用户和商家。然而，业内人士指出，饿了么此举更像是被竞争对手逼入墙角后的无奈之举，属于“溺水之人的疯狂”——虽然投入巨大，却未必能扭转颓势。

总体而言，在即时零售时代，饿了么面临的竞争环境更加严峻。美团已经建立起涵盖外卖、到店、酒旅、零售的超级平台生态；京东携电商和物流优势强势入局，试图后来居上；而饿了么夹在中间，既没有美团那样全面的生态协同，也缺乏京东那样雄厚的供应链支撑。在这种巨头环伺的格局下，饿了么的生存空间被进一步挤压，不得不采取跟随策略，在补贴、新业务上亦步亦趋，却始终难以引领行业方向。

饿了么的生存之道与战略调整

面对美团的全面领跑和京东的强力挑战，饿了么并未坐以待毙。为了在激烈的市场竞争中求生，饿了么近年来进行了一系列战略调整和业务创新，试图找到适合自身的生存之道。

作为阿里本地生活服务板块的核心，饿了么最大的优势在于阿里集团的生态支持。阿里拥有电商、支付、物流、云计算等完整的数字经济基础设施，饿了么正努力将这些资源为我所用。例如，在流量方面，支付宝首页长期为饿了么提供入口，手机淘宝也上线了“外卖”频道（后整合为淘宝闪购），将淘宝用户导流到饿了么平台消费。

在支付方面，饿了么与支付宝深度打通，用户可以使用支付宝的余额、花呗等多种方式付款，享受积分和优惠。在物流方面，阿里旗下的菜鸟网络和丹鸟物流与饿了么蜂鸟配送协同，共享末端配送能力，提升配送效率。此外，阿里云为饿了么提供强大的技术支持，包括大数据分析用户行为、AI算法优化配送路线等。这些生态协同举措，使饿了么能够以较低成本获取用户和提升服务能力。然而，生态协同也对饿了么提出了更高要求——如何与阿里其他业务形成良性互动，而不是简单地依赖输血。有分析指出，饿了么过去在这方面做得不够理想，未能充分发挥阿里电商资源的协同效应。未来饿了么需要更主动地与淘宝、天猫、高德地图等产品联动，例如在高德上接入外卖服务，在淘宝购物时推荐附近商超的即时配送商品等，形成“你中有我、我中有你”的生态闭环。

在外卖业务增长放缓的背景下，饿了么将即时零售作为新的战略重心。正如前文所述，饿了么提出了“近场零售”战略，通过引入品牌官方旗舰店、拓展商超生鲜品类等方式，打造差异化的即时零售模式。具体措施包括：与大型连锁超市、便利店合作，将它们的商品上线饿了么平台；吸引品牌厂商开设线上快闪店或官方店，提供独家商品和优惠；发展生鲜宅配，与菜场、水果店合作，提供半小时送达的生鲜服务；布局医药O2O，接入药店提供送药上门等。饿了么还针对即时零售推出了“全能超市”“闪电买药”“水果生鲜”等多个频道，方便用户分类查找。

为了提升即时零售的履约能力，饿了么在全国建立了前置仓和网格仓体系，与第三方供应商合作储备商品，以应对高峰时段的订单需求。此外，饿了么蜂鸟即配团队也在升级，增加专职骑手比例并优化调度系统，确保在配送生鲜、药品等对时效要求更高的订单时能够准时送达。这些举措表明，饿了么正努力从单一的外卖平台向综合即时零售平台转型。然而，在这一领域，美团和京东已经先行一步，饿了么需要找到自己的特色才能突围。例如，饿了么可以发挥阿里在供应链上的优势，将天猫超市的商品通过饿了么平台即时配送，实现“天猫超市+饿了么”的组合拳，以丰富的商品种类吸引用户。同时，饿了么可以深耕垂直品类，如重点发力鲜花、蛋糕、药品等美团相对薄弱的领域，形成局部优势。

 在价格补贴难以长期维系的情况下，饿了么开始强调差异化服务和品牌定位，以留住用户和商家。一方面，饿了么在服务上推出了一些创新举措。例如，针对高端用户推出“饿了么星选”（原百度外卖高端品牌），主打高品质餐厅和精致外卖；推出“准时达”服务，承诺订单超时赔付，提升配送可靠性；提供“预约配送”“指定骑手”等个性化功能，满足用户多样化需求。另一方面，饿了么注重打造品牌形象，强调“更懂生活”的理念。相比美团的“无所不有”，饿了么试图塑造更有温度、更贴近年轻人生活方式的品牌形象。例如，饿了么经常围绕年轻人的兴趣爱好推出营销活动，赞助音乐节、动漫展等，强化品牌的潮流属性。

此外，饿了么在商家侧也采取了一些差异化策略，比如对优质商户给予流量扶持和费率优惠，帮助他们做大做强；推出“极速上线”服务，简化新商家入驻流程，吸引更多中小餐厅上线。饿了么还与阿里妈妈合作，为商家提供线上营销工具，帮助他们通过大数据精准触达顾客。这些措施旨在提升商家对饿了么平台的黏性，形成良性生态。然而，要真正实现差异化，饿了么还需在用户心智上下功夫。目前很多消费者对外卖平台的认知主要是价格和速度，品牌忠诚度并不高。饿了么需要讲好自己的故事，让用户觉得选择饿了么不仅是因为便宜，更是因为它能提供独特的价值和体验。这可能包括更丰富的本地生活资讯、更有趣的互动社区，或者与阿里生态其他服务的无缝衔接等。只有当用户一想到某些需求（比如买药、买夜宵、订下午茶）时，首先联想到饿了么，饿了么才算建立了真正的差异化优势。

除了业务层面的调整，饿了么也在进行组织和管理上的变革，以适应新的竞争环境。2023年，饿了么迎来了新的CEO韩鎏（花名昆阳）。韩鎏此前在阿里本地生活担任高管，对业务非常熟悉。他上任后提出了饿了么“新三年”战略，强调聚焦核心、降本增效。具体来说，饿了么将坚持“1+2”战略：“1”是指聚焦到家餐饮这一核心业务，保持健康增长；“2”是指拓展即时零售和即时物流两个新赛道。这一战略表明饿了么将不再盲目扩张，而是收缩战线，在优势领域做深做透，同时在有潜力的新方向寻求突破。

为配合战略落地，饿了么对内部架构进行了优化，合并精简了一些重复部门，将资源集中投入到核心业务和新业务上。在人事上，饿了么也更加注重引进和培养既懂互联网又懂本地生活的复合型人才，提升整体运营效率。值得一提的是，2025年6月饿了么还曝出前CEO因涉嫌职务犯罪被调查的消息。这一事件被饿了么视为“刮骨疗毒”，显示出公司整肃内部、强化合规的决心。在行业大战的关键时刻，内部的廉洁和凝聚力尤为重要。饿了么通过清理害群之马，向员工和外界传递出“坚守诚信、专注业务”的信号。总的来说，饿了么正努力以更敏捷高效的组织形态来应对外部竞争。组织变革的成效将直接影响饿了么战略执行的力度，也是其生存发展的重要基础。

综上，饿了么的生存之道可以概括为：依托阿里生态，在即时零售领域寻找新增长点；通过差异化服务和精细化运营提升用户和商家黏性；同时优化内部组织，提升执行效率。这些调整能否帮助饿了么扭转颓势，仍需时间检验。但可以肯定的是，饿了么已经意识到仅靠跟随竞争对手是无法长久生存的，必须走出一条属于自己的道路。

“失去梦想”的背后：饿了么为何难以引领行业？

元安在信中对阿里“失去梦想”的痛惜，同样适用于审视饿了么的困境。曾经那个充满激情、敢于创新的饿了么，如今为何难以引领行业方向，只能亦步亦趋地跟随？这背后有多方面的原因。

饿了么在并入阿里后的战略方向多次调整，显示出一定的摇摆性。最初，饿了么希望借助阿里的资源，与美团正面竞争外卖市场。但几年下来，市场份额未见显著提升，反而被美团进一步拉开差距。于是饿了么又将重心转向即时零售，试图开辟第二战场。这种战略上的调整本身无可厚非，但频繁调整也反映出饿了么缺乏清晰一贯的愿景引领。相比之下，美团从创立以来就有明确的使命——“帮大家吃得更好，生活更好”，并围绕这一使命持续投入、不断拓展新业务。美团在战略上虽然也涉足多个领域，却始终以本地生活服务为核心，形成了协同效应。

而饿了么在阿里体系中一度定位模糊：是作为独立的外卖平台，还是作为阿里新零售的一环？这种定位不清导致资源投入分散、执行不到位。例如，饿了么曾尝试与口碑合并做“到店+到家”，但由于内部协同不畅，最终口碑业务萎缩，饿了么也未能从中受益。又如，饿了么在即时零售上起步较晚，错过了最佳时机，等意识到重要性时，市场格局已被竞争对手部分瓜分。战略摇摆的背后，是执行力的问题。饿了么并入阿里后，决策流程变长，很多创新想法需要层层汇报审批，错过了市场窗口。而美团保持着小步快跑、快速试错的互联网风格，决策高效，执行坚决。这种差距导致饿了么在新产品、新功能的推出上往往慢人一拍，难以引领行业创新。

在外卖行业的早期，饿了么是创新的代名词——从在线订餐模式、到电子菜单、再到即时配送调度系统，饿了么都走在前列。然而，在与美团的竞争中后期，饿了么的创新脚步明显放缓。反观美团，不断推出新的产品和服务：例如“美团闪购”的全品类即时零售、“美团买菜”的社区生鲜电商、“美团优选”的社区团购等，每一步都引领着行业潮流。美团还善于将不同业务打通，形成生态闭环。比如，用户在美团App上可以点外卖、订酒店、打车、买电影票，一站式满足多种需求。这种生态化的创新是饿了么所欠缺的。饿了么的产品功能和体验长期以来与美团高度同质化，缺乏让人眼前一亮的突破。这使得用户对饿了么的印象逐渐固化为“和美团差不多”，缺乏忠诚度。

有分析指出，饿了么在业务拓展上没有充分发挥阿里生态的优势，只是简单地复制美团的做法，没有形成独特的竞争力。例如，美团有自己的支付工具（美团支付）和金融服务，而饿了么主要依赖支付宝；美团有自己的内容社区（大众点评）积累了大量用户评价，而饿了么在这方面几乎空白。这些差异导致饿了么在产品生态的丰富度上落后于美团。此外，饿了么在技术创新上也略显保守。美团投入巨资研发无人配送车、无人机送餐等前沿技术，并在部分区域试点运行；饿了么虽然也有无人配送的探索（曾在2017年获得中国首条外卖无人机航线许可），但整体进展缓慢，未能形成规模化应用。当行业进入技术驱动的新阶段时，饿了么的创新乏力使其难以引领方向。

企业文化的变化对一家公司的创新活力影响深远。饿了么在创业初期，团队年轻富有激情，敢于冒险尝试。这种文化使其能够从校园走向全国，击败众多对手。然而，在被阿里收购后，饿了么的企业文化不可避免地受到“阿里味”的影响。阿里作为成熟的大公司，强调价值观和流程规范，这在一定程度上保障了公司的稳健，但也可能扼杀初创公司的灵活性和创新精神。元安在信中提到，阿里内部出现了“价值观丢失”的现象，“客户第一”逐渐演变为“老板第一”，决策流于形式主义，一线员工的声音被忽视。这种大企业病同样侵蚀着饿了么。许多饿了么老员工在阿里化的过程中选择离开，留下的员工则需要适应新的考核机制和汇报体系。在这样的环境下，员工的主动性和创造性容易被压抑，大家更倾向于完成KPI而非提出突破性的想法。

此外，阿里在收购饿了么后，空降了一批高管，与原有团队在管理风格和理念上存在磨合问题。这种“外来者”与“本土派”的冲突，削弱了组织的凝聚力和战斗力。反观美团，王兴一直强调“互联网思维”和“长期有耐心”，公司文化鼓励员工敢想敢干、快速迭代。美团内部层级相对扁平，决策尊重一线声音，这使得新点子能够得到及时尝试和验证。在人才方面，美团也善于吸引和培养本地生活领域的专才，形成了自己的人才梯队。而饿了么在阿里体系中，可能更倾向于从集团内部调配干部，本土优秀人才的上升通道受到一定限制。这种人才机制的差异，导致饿了么在创新能力上逐渐落后于美团。当一家公司失去了梦想驱动，只剩下KPI驱动时，创新就成了无源之水。这正是饿了么所面临的文化困境。

 最后，饿了么难以引领行业，也有其客观环境因素。美团和阿里都是体量远超饿了么的巨头，它们的战略选择深刻影响着饿了么的处境。美团将饿了么视为最大对手，在资源投入和策略制定上都针对饿了么进行压制。例如，每当饿了么推出新活动，美团往往立刻跟进并加码，使饿了么难以取得差异化优势。阿里虽然支持饿了么，但同时阿里也有自己的战略优先级。在阿里内部，饿了么所在的本地生活板块并非最核心的电商业务，因此在资源分配上有时会被边缘化。

尤其是在阿里自身面临增长压力的情况下，对饿了么的投入更加谨慎。这使得饿了么在与美团的竞争中，长期处于“以小博大”的不利局面。此外，京东等新玩家的入局，也让饿了么腹背受敌。京东以颠覆者姿态出现，采取激进的补贴和策略，打乱了原有的竞争格局。饿了么不得不分心应对京东的攻势，而美团则可以集中火力巩固优势。这种多线作战的压力，进一步削弱了饿了么引领行业的能力。可以说，饿了么是在巨头的阴影下求生存，每一步都如履薄冰。在这种环境下，要求饿了么像创业初期那样大胆创新、引领方向，确实非常困难。很多时候，饿了么能做的只是尽量不掉队，而难以实现弯道超车。

综上，饿了么“失去梦想”的背后，是战略、创新、组织、环境等多重因素综合作用的结果。它既受到大公司体制的束缚，又面临强敌环伺的外部压力。这既是饿了么一家公司的困境，也是许多被巨头收购的创业公司共同面临的挑战。如何在保持创新激情的同时，借助巨头的资源发展壮大，是饿了么需要破解的难题。

结语

从校园创业到行业领先，再到巨头收购下的起伏，饿了么的故事折射出中国互联网行业竞争的残酷与机遇。在外卖江湖的腥风血雨中，饿了么曾经引领风骚，却最终在美团的强势进攻下退居次席。在即时零售的新战场上，饿了么又不得不与京东等劲敌短兵相接。作为一个“跟随者”，饿了么始终在努力寻找自己的生存之道：依托阿里生态、调整战略布局、提升服务品质、变革组织文化。然而，要真正走出困境，饿了么需要重拾创业初心，找回“让天下没有难订的餐”的梦想驱动。正如元安在信中呼吁的那样，阿里需要回归使命，重新激发创新和活力。对于饿了么来说，何尝不是如此？

未来，即时零售和本地生活服务仍有广阔的发展空间。美团、京东、饿了么的竞争还将持续甚至升级。这既是一场商业大战，更是一场创新能力的比拼。饿了么能否在巨头环伺的格局下突围，关键在于能否重新焕发梦想与激情，在跟随中创造出属于自己的领先优势。如果饿了么能够汲取过去的经验教训，扬长避短、坚定执行，那么它仍有机会在新一轮竞争中找到自己的位置，甚至实现弯道超车。反之，如果继续亦步亦趋、失去自我，那么等待它的可能将是被边缘化的命运。

“既生瑜，何生亮”的慨叹不应成为饿了么的注脚。在瞬息万变的互联网江湖，没有永远的领先，也没有永远的跟随者。饿了么的生存之道，最终掌握在它自己手中。唯有坚守初心、不断创新，才能在激烈的市场竞争中生存下来，并重新赢得引领行业的资格。这既是饿了么需要面对的挑战，也是所有在巨头阴影下求存的企业共同的启示。

作者：尼古

编辑：尼克

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