2026年的夏天，世界经济的聚光灯再次打向中国大连。
当全球政商领袖在夏季达沃斯论坛上反复探讨“重构”与“韧性”时，一个来自中国企业的概念——“全球化3.0”，正在成为理解这个时代商业逻辑的关键密码。提出这一概念的，是TCL创始人、董事长李东生。
在全球产业链加速重构的大背景下，他给出了一个清晰判断：“全球供应链正从效率优先转向更加注重安全、稳定和韧性，中国制造也在经历新一轮重构，并通过扎根当地的发展模式契合这一趋势。”
这一判断背后，是TCL二十余年全球化征程的浓缩智慧，更是一个中国企业从“借船出海”到“造船远航”的进化史。
为什么是TCL系统性地提炼出“全球化3.0”这一概念？在全球产业链、供应链深刻重构的今天，TCL究竟做对了什么？它的实践又能给正在走向世界的中国企业带来哪些启示？
这些问题的答案，不仅体现了一家企业的成长，更体现了中国制造在全球价值链重构中的方位与方向。
一、“全球化3.0”，缘何诞生于TCL？
任何一种具有穿透力的商业概念，都不会凭空产生。它必然扎根于深厚的实践土壤，经由时间的淬炼，最终凝结为对规律的洞察。
李东生系统性地提出“全球化3.0”这一概念，绝非偶然。
回溯中国企业的出海史，大致可以勾勒出一条清晰的演进轨迹。全球化1.0时代，中国企业主要扮演“世界工厂”的角色，凭借成本优势和制造能力承接全球产能转移，输出的是产品，赚取的是加工费。全球化2.0时代，部分先行企业开始尝试品牌出海，通过并购、自建渠道等方式将自主品牌推向海外，但这一阶段的全球化仍带有明显的“中国总部、全球销售”特征。
TCL完整经历了这两个阶段，也深刻体会到其中的局限。1999年，TCL在越南建立第一个海外生产基地，迈出国际化的第一步。2004年，TCL相继并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，成为中国企业跨国并购的先行者。这两次并购曾被写入商学院案例，但过程的阵痛也让TCL刻骨铭心——文化整合的艰难、管理协同的复杂、市场预期的偏差，几乎将企业拖入险境。
正是这些“踩过的坑”，让TCL比任何企业都更早意识到：真正的全球化，不是简单地把产品卖出去，也不是财务意义上的并购整合，而是要在全球范围内实现产业能力的深度落地。
于是，当大多数企业还在全球化2.0的框架下修修补补时，TCL已经开始探索一种全新的模式——在全球主要市场建立从研发、生产到销售、服务的完整产业链能力，深度融入当地经济社会体系，成为真正意义上的“本地企业”。
这正是“全球化3.0”的核心内涵：从“输出产品”升级为“输出工业能力”，从“中国制造、全球销售”转向“全球制造、全球销售”，从追求效率优先转向兼顾效率、安全与韧性，通过扎根当地实现与所在市场的共生共赢。
可以说，“全球化3.0”是TCL用二十多年的实践、试错、反思、迭代换来的认知结晶。它不是一个坐在书斋里推导出来的理论模型，而是一部用真金白银和血泪教训写就的出海方法论。
李东生之所以能够在达沃斯这样的全球顶级论坛上系统阐述这一理念，底气正来源于TCL已经跑通的实践路径。
二、从点到面，TCL出海的生动实践
理念的价值，最终要靠实践来检验。
纵观TCL近年来的全球化布局，一个鲜明的特征是从“点状突破”走向“面状深耕”，在全球主要市场构建起立体的产业生态系统。
以北美市场为例。2014年，TCL收购三洋墨西哥工厂，并以此为基础进行升级改造，逐步将其打造为服务北美市场的重要生产基地。如今，TCL在墨西哥已建成集模组生产、整机组装、供应链配套于一体的制造基地，产品辐射美国、加拿大等核心市场。这一布局的意义在于：它既规避了贸易壁垒带来的成本不确定性，又实现了对终端市场需求的快速响应。
欧洲市场的布局同样体现着“扎根当地”的逻辑。TCL波兰工厂从最初的组装线起步，经过持续扩建升级，如今已成为欧洲本土重要的电视生产基地，产品供应欧盟各国。更重要的是，TCL围绕波兰工厂逐步建立起本地化的供应链配套体系和研发支持能力，欧洲市场的产品规划、技术适配越来越多地在当地完成。
在东南亚，TCL越南基地经过二十余年发展，已经从单一的彩电组装厂成长为覆盖电视、空调、洗衣机等多品类的综合性制造基地，不仅服务越南本土市场，还辐射东盟其他国家。在印度，TCL同样建立了完整的制造和销售体系。
这一系列布局的背后，蕴含着深刻的战略逻辑。
首先是贴近当地市场的逻辑。在贸易摩擦频发、物流成本波动的背景下，属地化生产能够最大程度降低不确定性，同时更快捕捉和响应本地消费者需求。TCL在墨西哥生产的电视，从下单到送达美国消费者手中，周期大幅缩短。
其次是能力输出的逻辑。TCL的海外工厂并非简单的组装线转移，而是将国内积累的智能制造能力、供应链管理能力、质量管理体系整体输出。墨西哥工厂引入的自动化产线和管理系统，与TCL国内领先工厂处于同等水平。这种“整体工业能力”的输出，保证了全球范围内的产品品质一致性。
第三是生态共建的逻辑。TCL的全球化布局高度重视与当地产业链的协同。在越南、墨西哥等地，TCL积极培养本地供应商，带动了一批当地配套企业的发展。这种“授人以渔”的模式，使TCL深度嵌入当地产业生态，获得了远超单一工厂的社会认同。
从北美到欧洲，从东南亚到南亚，TCL的海外版图不是一个个孤立的据点，而是一张彼此协同、能力共享的网络。一个市场的需求洞察可以快速传导至其他区域的研发团队，一个工厂的智能制造经验可以在全球范围内复制推广。
这种从点到面的全球化能力，让TCL在近年来全球贸易剧烈波动的环境中展现出强大的抗风险能力。当部分依赖单一出口模式的企业面临冲击时，TCL能够灵活调配全球产能，在不同市场间实现平衡与对冲。
三、技术底座，TCL走向全球化的内在原因
如果只是看到TCL在全球范围内的工厂布局和市场拓展，那还只是看到了冰山露出水面的部分。真正支撑这家企业走向全球深处的，是水面之下厚重的技术底座。
许多中国企业在出海时面临一个共同的困境：能够把产品卖出去，却难以在高端市场站稳脚跟；能够靠性价比获取份额，却难以建立品牌溢价。根源在于，缺乏核心技术能力的全球化，终究只是在别人的赛道上奔跑。
TCL的路径选择从一开始就与众不同。它没有满足于“中国制造”的成本红利，而是持续向上游核心技术领域攻坚，构建起难以替代的竞争壁垒。
最典型的案例是半导体显示领域的布局。2009年，TCL投资成立华星光电，进军液晶面板领域。这在当时被不少人视为一场豪赌——面板行业投资巨大、周期性强，一家整机厂商向上游延伸充满不确定性。但TCL坚定地走了下去。
如今回看，这步棋的战略价值怎么强调都不过分。华星光电的建立和发展，使TCL成为全球少数拥有“屏—终端”垂直一体化能力的企业。在电视行业，面板成本占比超过60%，拥有自主面板能力意味着从产业链的被动接受者变为主动定义者。当市场需要更大尺寸、更高刷新率、更优显示效果的产品时，TCL能够从面板端进行定制开发，实现整机与核心器件的协同创新。
这一技术底座在全球化竞争中释放出巨大能量。在北美市场，TCL的大尺寸电视和Mini LED电视凭借显示效果的领先优势，持续抢占中高端市场份额。在欧洲，搭载TCL自研面板技术的高端产品线逐步打开局面。没有面板能力的支撑，这些成绩难以想象。
除了硬核技术的突破，TCL在全球化进程中的管理创新同样值得关注。管理一家业务遍及160多个国家和地区、拥有数十个制造基地和研发中心的企业，复杂度远超单一市场运营。
TCL的解法是构建一套“全球统一平台、区域灵活适配”的管理体系。在研发端，TCL在全球布局了多个研发中心，形成24小时不间断的研发接力——一个时区的团队结束一天工作，另一个时区的团队接续推进。在供应链端，TCL建立了全球统一的采购和物流平台，同时根据各区域特点灵活调配资源。在人才端，TCL大力推动管理团队的本地化，海外业务的核心管理岗位越来越多地由当地人才担任。
技术上的向上突破与管理上的向外延展，构成了TCL全球化的双引擎。前者决定了企业在全球价值链中能够占据的位置，后者决定了企业驾驭全球运营复杂性的能力。二者缺一不可。
值得注意的是，TCL在技术攻关上的投入始终保持着战略定力。即便在行业周期低谷、企业经营承压的阶段，研发投入也没有削减。截至2025年底，TCL累计申请专利超过10万件，其中相当比例布局在海外市场。这些专利不仅是技术实力的证明，更是全球化竞争中抵御风险的护城河。
四、“双链重构”时代，TCL的正向启示
回到本次夏季达沃斯论坛的核心议题。
李东生在“重构供应链”官方主论坛上指出，全球供应链正从效率优先转向更加注重安全、稳定和韧性。这一判断精准刻画了当下全球经济格局的底层变化。
过去几十年，全球产业链和供应链的布局逻辑相对简单——哪里成本低、效率高，产能就流向哪里。效率是衡量一切的核心尺度。但近年来，地缘政治博弈、贸易摩擦、突发公共卫生事件等非经济因素频繁扰动，让全球企业和各国政府都意识到，过度追求单一维度的效率可能带来系统性脆弱。
于是，“双链重构”成为时代命题。产业链要更具韧性，供应链要更加安全。这意味着全球产业布局将经历一轮深刻调整，也意味着所有参与全球竞争的企业都需要重新校准自己的战略坐标。
在这一宏大背景下，TCL的实践展现出具有普遍意义的正向启示。
第一个启示是：以“扎根”回应“重构”。当一些企业在不确定性面前选择收缩时，TCL的选择是更深地扎进本地市场。不是把海外工厂当作规避关税的工具，而是将其打造为具有完整能力的产业实体。这种深度本地化的策略，使TCL在各国推动“制造业回流”或“供应链多元化”的政策浪潮中，不但没有受到排斥，反而因为创造了就业、输出了技术、培养了本地供应链而获得接纳和欢迎。
这揭示了一个朴素但常被忽视的道理：真正融入当地的经济全球化，比纯粹逐利而动的全球化，具有更强的生命力和抗风险能力。
第二个启示是：以“向上”承接“向外”。许多企业出海受阻，根子不在海外市场开拓不力，而在于国内产业能力的支撑不够。TCL的经验表明，全球化不是简单地向外走，而是要同步向上走——向产业链的高附加值环节攀登。只有掌握核心技术、占据价值链关键节点，才能在全球布局中拥有主动权。
换句话说，国内产业的深度决定了全球化的广度。没有在国内建立起足够强的技术底座和制造能力，海外扩张就容易变成沙上筑塔。
第三个启示是：以“共赢”赢得“空间”。TCL在海外市场的成功，很大程度上得益于它对“共赢”理念的践行。与当地合作伙伴分享发展成果，帮助培养本地技术人才，带动区域产业生态成长——这些做法看似增加了短期成本，却为企业赢得了长期的生存空间和发展合法性。
在“双链重构”的时代，各国对产业安全和就业机会的重视程度空前提高。那些能够证明自己能为东道国带来真实价值的企业，将获得更大的发展空间；而那些只想“收割市场”的企业，将面临越来越高的壁垒。TCL的实践证明，商业利益与社会价值的统一，并非空洞的口号，而是全球化竞争中切实有效的战略选择。
这些启示的意义，早已超越TCL一家企业的边界。
结语
在中国企业出海的历程中，曾经有过“低价扫货”的粗放阶段，也曾有过“买买买”的激进时刻。这些模式都曾在特定时期取得过成效，但也都暴露出不可持续的短板。“全球化3.0”所代表的，是一条更具长远生命力的路径：以技术为根基，以本地化为策略，以共赢为理念，在全球范围内构建有韧性的产业体系。
李东生和TCL的探索告诉我们，产业链与供应链的重构，对于中国企业而言不是危机，而是重新定义自身全球位势的机会。当旧的全球分工格局松动，新的产业版图正在形成，那些提前布局、深耕能力、拥抱变化的企业，将有机会在新一轮的全球产业重塑中占据更有利的位置。
从“产品走出去”到“能力走出去”，从“中国制造供全球”到“全球制造为全球”，从追求规模扩张到追求价值共生——这条进化轨迹，不仅属于TCL，也必将成为越来越多中国出海企业的共同选择。