5年，10亿，千人，对于一家创业公司来讲，无论是从时间上、营收规模上，还是从公司的人数上，都到了一个关键期。容联踩在了云计算的风口上，容联云通讯平台上线以来年复合增长率超过200%，5年时间做到近10亿规模，从一个创业型公司向一家中型互联网公司过度。同时，由于快速增长带来的一些挑战，特别是管理的挑战也随之而来。

大家或许都记得，成立于2010年的小米一路高速增长，在2014年就坐上中国智能手机的头把交椅。但2015年开始增长放缓，进入低潮期。雷军在内部动员会上提出“补课”，通过一系列调整，2017年重回高速发展通道。

另外一例子就是华为。在成立十年的时候引入IBM的管理体系，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。不仅如此，在此后的二十年间华为不断引进先进的管理体系，这些都成为华为保持高速增长的基础保障。

今天的容联，就是处于这样一个关键时刻。如果调整的好，就能再上一个台阶。

从执行者到设计者，以前EMBA学到的东西都用上了

在跨国企业工作的最后几年，陈蔚已经明显地感觉到来自客户的变化：“客户对呼叫中心的需求非常弹性，整个市场向云方面慢慢转。”比如一个电商搞活动的时候，随着销量的激增就需要临时增加客服席位，但活动过去之后又要回到平常状态。各类型的企业都存在这种波峰、波谷的需求变化。

“以前客服就是以电话为主，现在随着技术的升级客服也越来越多样化了，这就要求后台配合系统更加精细化、多元化，客户选型的时候就会感觉很难做出正确和精准的选择。” 陈蔚在与大量客户接触中发现他们对于采购整套的客服系统越来越难，一旦做出了决策后期就很难调整，决策风险很大。而联络中心的云服务方式给了他们一个灵活的方式，可以在云上购买不同的服务，根据业务的实际情况再进行调整，形式非常灵活，效率也更高。

在客户的需求变得越来越灵活时，跨国设备厂商在提供服务的时候则显得不那么灵活。“传统厂商语音通讯的时代能打遍天下无敌手，因为他们卖的都是标准化的产品。而到了服务阶段，就需要适应本地客户的各种复杂的需求，这样的国际巨头需要有很好的本地合作伙伴来落地。”

这有点像卖水。比如依云把瓶装水卖到中国市场很简单，但如果要让它在中国的社区里建水站，它就做不到了，因为建水站本身是非常本地化的服务。

其实在本地化的问题上，所有跨国巨头都会遇到这样的难题。我们知道的多数跨国巨头在中国的销售收入只有百分之几的个位数比例，有的甚至不到1%，所以在产品上、策略上都很难单独为中国市场做出很灵活的变化。最近亚马逊退出中国风波，就是一个很好的例证。

在那个时候，作为一家全球主要的通讯设备厂家大中国区总裁的陈蔚在寻找本地合作伙伴的过程中，发现了容联这家生于云上的通讯服务商。在与容联的多次接触中，陈蔚发现容联的基于云的服务很超前，所以发展非常快，显然是站在风口上的企业，并且已经成为云通讯领域的领跑者。

“我当时想的就是，我在跨国公司多年的经验能不能跟民企的快速发展相融合？”于是，他的角色切换到了容联COO。

大约十年前，已经坐上跨国公司高管位置的陈蔚去读了EMBA，希望对自己的工作有所提升。但是后来他发现，跨国公司所有的制度都是，是总部制定，一个区域市场基本上就是执行，没有多大改变的空间。在EMBA里学到的经验，他几乎都派不上用场。

但是到了容联之后，容联正处于一个上台阶的关键时期，顶层建筑需要重新设计，从执行者到设计者角色的转变，这使得他的EMBA从书柜里走到了实践中。“自己建立一套制度跟你执行一个制度，完全是两回事，需要平衡方方面面的因素，通盘考虑。”在做容联的调整规划中，陈蔚进行了大量的内外部沟通，将他在跨国公司的经验有选择地带入到容联，并根据行业大趋势，和创始人及高管团队共同制定新的组织架构。

“今年我们主要任务不是激进地扩展，而是把事业部调整好，做精细化的管理，向管理要效率。”他认为，在这个平台期最重要的就是从粗放到精细化的过度。

容联在2018年连续引入几个外部高管，显然，容联创始人孙昌勋很清楚公司在这个阶段的目标就是上台阶，如同当年小米补课、华为引入IBM一样。

稍息，立正……向客户看齐！

新的顶层设计就是这一次的公司组织架构大变革——大事业部制，将以前的产品业务线+子公司的模式，整合为五大事业部：公有云CC事业部、行业云CC事业部、智能UC事业部、智慧通讯事业部、运营商合作事业部。

“我们必须进一步降本增效，强化考核和管理，并优化结构，让部门、人员职责能更合理复用。” 陈蔚这样解释变革的目的，而变革的逻辑则是：稍息，立正……向客户看齐！

在公司内部重新整队，面向不同需求的客户群体，从前端的产品、研发、售前，到后端的销售、交付，整条业务线进行整合，整个链条都是随着客户的需求去灵活地变化，更贴身地服务于不同的客户群。

公有云CC事业部主要面对中小型客户，这块业务基本上是网上销售、网上产生商机，然后线下销售再去跟踪，最后产生订单。这种模式非常的互联网化，相对标准，是可以通过流程化来提升效率，快速在市场上放量、做大。目前，容联七陌云客服已经是云客服市场的第一品牌。

行业云CC事业部是面向具有行业特征的中大型客户，将PaaS与SaaS层高效地结合起来，给客户提供一定的定制方案，帮助他们实现效率的提升。在通信PaaS领域，容联已经是市场领跑企业，同时在CC领域，容联也已成长为新一代云联络中心的标杆企业。这样的整合可以使得他们更快速响应不同客户需求，一直跑在市场的最前沿。

智能UC事业部则是针对大企业内部沟通的需求进行整合。在迎接5G的同时，容联又敏锐地洞察到视频会议服务将爆发的巨大市场潜力，这也将是智能UC事业部未来最大的增量空间。

智慧通讯事业部则是一个专注创新领域的事业部。容联在服务大型政企客户的时候，发现了一个新的需求，客户在很垂直的细分领域有云通讯服务的需求，比如变电站的安检机器人，再比如政府的视频会议要求到达乡镇一级，这些都是很细分的领域，却蕴含着巨大的市场空间。“你可以想想，仅视频会议下乡这一件事，就有多大的空间？” 在陈蔚看来，容联作为云通讯最大的服务商，当然不能错过这样的机遇，但同时也不急于贪多，“每个领域都非常大，我们会聚焦3-5个细分领域做深做透。”

运营商合作事业部是与运营商联合运营，将容联的PaaS、SaaS与运营商的公有云一起销售给最终客户，这块业务与运营商高度捆绑，也是容联比较成熟的一块业务。

懂懂简单拆解了这五大事业部的调整，变化的核心是客户需求。而这样变化之后可以从两个方面获得增量：一是流程规范化，从精细化管理里提升效率，这是一类增量。二是新的市场需求，比如面向5G的视频会议系统，面向细分领域的垂直应用，这些新出现的机遇也需要适合的体制去支撑。抓住这样的机遇，就是抓住未来。

容联作为新一代UC和CC的代表品牌，在这两方面都非常强，但容联并没有把名字定为容联云客服或容联即时通讯云，这里就是创始人孙昌勋的野心所在：“容联为什么叫容联云通讯，而不是容联云客服或容联即时通讯云，因为我们自身定位要大一点，格局大一点。”在他看来，他创办容联的使命是提升人类组织的沟通体验和运营效能。从这点出发，未来随着客户需求的变化，容联云通讯还有更多可以作为的空间。

在IT时代，中国的TO B企业没有出现一家很大的公司，这是因为传统的TO B模式非常重，每一个客户都是个性化，需要定制，需要点对点服务。但是在云时代，很多服务可以通过云的方式去提供，TO B企业规模化的瓶颈也慢慢被打破。容联从0起步，5年就接近10亿的销售规模，这在传统的IT时代几乎是见不到的，站在风口上的容联借着云服务的势能，成为了云通讯领域的一个小巨头。

【结束语】

创业之初，容联创始人孙昌勋的理念是：“围绕互联网做通讯服务，让通讯成为互联网的基础服务，从而实现企业通讯的便捷、高效。”

站在风口上经过5年快跑，今天的容联已经完成了从0到1的过程。接下来从1到N的过程，就需要通过精细化、规范化提升效率，同时不断挖掘新的机会把企业做大。

在容联组织架构调整的内部信中，懂懂看到这样几个阶段性目标：保持60%以上的收入增长，顺利IPO，驱动中国企业通讯产业上云。

从小米、华为的例子我们可以看出，今天容联的调整对于下一阶段发展的重要性。一个企业的发展会经历很多阶段，也会遇到多个平台期。平台期就意味着上台阶。通过整队，顺利上了台阶，就进入到下一阶段，迎来更广阔的市场。整队不利，没有面向市场、客户做出最好的响应，则有可能在平台上停滞不前，甚至被行业淘汰。

今天容联的组织架构变化，就是为了更灵动的响应客户，响应市场的变化。一切以客户为导向的企业，又站在一个风口上，未来更值得期待。

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《小米生态链战地笔记》、《微信思维》、《微信力量》三本畅销书的作者