前几日,海尔靠一条辞退午休员工的新闻刷屏,很快就有一堆现员工前员工来吐槽了。海尔内部不给午休,只给半小时吃饭,排队10分钟。海尔内部管理的不人性化等被越来越多的捅出。

曾几何时,海尔是中国管理的典范,张瑞敏和他的海尔模式登上了中国所有商学院的案例库榜首,海尔的案例也曾经走进了哈佛大学,大量的企业在学习海尔模式。但是在今天看来,或许海尔的管理依然沉浸在过去的成功模式中,已经开始掉队了。

1

曾经的海尔

海尔的前身是一家生产普通家电产品,亏损额达147万元,濒临倒闭的小厂。张瑞敏出任该厂的厂长,1985年,张瑞敏的朋友想买一台电冰箱,在厂里挑了好久,才挑到一台没有毛病的产品。这件事对张瑞敏触动很大,在朋友走后,张瑞敏下令把厂房里的400台冰箱拉出来全面检查,发现有76台存在各种各样的缺陷。

于是,张瑞敏抡起大锤,亲手砸掉一台价格800元的冰箱,随后又带领海尔的员工共砸掉了76台这样的冰箱。海尔的传奇故事也由此展开。

800元!相当于当时海尔一个工人三年的工资。这在中国家电发展史上乃至于中国制造业发展史上,都是非常值得铭记的一件事。因为它意味着中国制造业开启了一个新的质量时代。据说,那把铁锤至今仍收藏在国家博物馆里。

1984年到1991年,是海尔发展史上的名牌战略发展阶段。1992年开始,海尔进入多元化发展阶段。海尔通过持续的兼并整合,从一个产品向多个产品扩展,海尔通过向并购企业输出海尔的管理模式,海尔把这种被兼并的企业称为“休克鱼”。比喻企业硬件很好但是思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。

到1998年时海尔的产品已经达到几十个。1999年之后,已经占据市场第一、成为中国龙头于是开始了国际化战略。在2004年就实现了1016亿元的销售额,而与海尔同时期成立的美的、格力是在8年之后,其销售额才跻身千亿元俱乐部的行列。

2

现在的海尔

在2006年年末海尔的市值为110.31亿元,还是美的的1.5倍,格力的1倍。而如今格力与美的市值均已在3000亿元以上,但海尔智家市值刚超1000亿元,不足前者的三分之一。

今年上半年,海尔智家的营收是989.79亿元,同比增长将近10个点,归属于上市公司股东的净利润为51.51亿元,同比增长7.58%。

格力电器半年营收是983.41亿元,较上年同期增长6.89%,规模和海尔差不多,增速没海尔快,但归属于上市公司股东的净利润137.50亿元,较上年同期增长7.37%。差不多的营收,净利润却相差将近2.7倍。

而美的集团,上半年营收1537.70亿元,一骑绝尘,同比增长率也不低,7.82%。归属于上市公司股东的净利润是151.87亿元,同比增长达到了17.39%。

对于海尔来说,一方面在规模上,和美的的差距在扩大,另一方面在净利润上,也追不上相同体量的格力。也就是说,海尔在如此压榨员工的情况下,但效益和市值却比不过同行。

3

变革中的海尔

白岩松曾经说过:当一个公司开始强调考勤、打卡的时候,可能开始走下坡路了!有个被管理学举烂了的例子。

一次一个教授让学员评估3家公司前景:

A. 8点上班,迟到罚款;统一佩戴胸卡;每年1-4次旅游和比赛。

B. 9点上班,不考勤;办公室自我布置;上班时间可以理发和游泳。

C. 想来就来,上班可带狗和孩子,上班时间度假不扣工资。90%的学员选了。

结果:

A是倒闭的金正公司,

B是微软,

C是谷歌。

可见,考勤严的公司并不一定就效益好。

从当年的龙头大哥走到今天老三的地位,真的是靠压榨员工就可以追上的吗?压榨员工的吃饭休息时间,绝不会换来更高的效应,只会让公司更差,离心离德,这样的公司不是应该开除午休的员工,而是让该好好反思下到底哪里出了问题。

张瑞敏从2005年,就开始探索各种管理哲学。如 “三生体系”、“创客所有制”、“共赢增值表”等,堪称眼花缭乱。但最有名的一条管理模式,叫“人单合一”。

据官方介绍人单合一,“人”,指员工;“单”,指用户;“合一”,就是每个员工都应直接面对用户创造价值。通过组织变革,海尔形成扁平的公司管理架构……

在张瑞敏的计划中,未来的海尔只有三种人:平台主、小微主和创客。传统企业先生产,再寻找顾客推销;“小微”恰恰相反——先有用户、与用户充分交互后,再定制生产产品。传统企业的员工,被雇佣,由企业付薪;“小微主”与海尔的关系是动态合伙人,海尔将经营权、用人权和分配权交由小微,海尔占有一定股份,实行“用户付薪”。

何为用户付薪?就是说企业不再付工资给你,你创造了用户价值,超出部分那就是你的。如果你没有创造出业绩来,只有两种选择:要么解散这个团队,要么你觉得他下个月还能够上来,你就自己掏钱给他开工资。据说掏钱最多的一个平台主,自己掏了二十多万。

4

逝去的海尔

“人单合一”的最大好处就是最大化的激发员工创造性和潜能,在企业内部创造多个利润中心,从而最大程度的提升企业效益,增加竞争力。这种模式看着美好,但是实现难度超乎想象的大。

首先是在扁平化的组织架构中,中高层往往没有用武之地。过去两年间,海尔累计裁掉了高达2.6万名员工,占总人数的近一半,这其中就包括大量的中高层管理人员,再加上唯绩效主义使部门从上到下,都在为当月的指标发愁,必然无心考虑长远的发展,裁掉一些中层、唯绩效论,这些方法可能短时间内有一些效果,但小团队间没有高瞻远瞩的规划会让海尔成为一个没有后力的企业。

其次,各小微都有指标压着,以完成指标为第一位,所有的精力都用在完成这些指标上,因此无暇顾及其它部门的需求。但公司是一个整体,各个部门间少不了配合,当一个部门向另一个部门提出需求的时候,得到的回答总是“顾不上”、“没时间”,各部门之间相互推诿、扯皮,严重阻碍了公司的整体发展。

再者繁琐的流程也损失了大批互联网人才,海尔因为转型互联网的需求,高薪招聘了大批互联网人才,一些曾经在BAT供职的准互联网人士也有入职海尔小微。但是很多人入职之后,因为不适应海尔各种繁琐的流程制度而离开。

据海尔前内部员工在知乎上反映:一个简单的人事变动或者活动安排都要好几个人签字,如果遇到签字人不在,就不知道要耽搁到什么时候。新人入职要1个月才能拿到电脑,竞标需要填的表走的流程大大小小十几个excel,整天就是做密密麻麻的PPT汇报工作。

以06年为界限,我们看到了两个海尔。

曾经的海尔,是张瑞敏的海尔。他砸掉了几十台冰箱实实在在抓质量,他在资不抵债中周旋,他收技术、打品牌,搞产品多元化,逆流而上。

现在的海尔,是张首席的海尔。以哲学王般的姿态甩开和员工的差距,云游在“小微、交互、引爆、还原、穿刺、协同、日清、人单合一、人单酬、拐点酬”等一百个概念里的海尔。

在知乎上搜索海尔张瑞敏得到下图

一些管理界人士评价海尔对于组织的思考超越了对于战略的思考,著名的管理专家陈春花也曾批评海尔“重视管理大于重视经营”。

张首席与海尔关系微妙。神在上,人在下。神是神,人是人。神在传说中,人在苦难中。